这家房企几年来增长迅速。2017年***次突破千亿大关，2018年全年签约额为人民币1761.5亿元，同比大幅上涨74.8%，实际销售额目标完成率达到126%，增速***行业；签约额排名升***第11位，稳步向前，再次实现了“有品质的高速增长”。

值得一提的是，规模扩张的背后，产品质量和用户满意度也同步提升。据第三方客户满意度调查，这家房企在2016年的质量满意度为71%，2018年增长到85%；返修满意度也从2016年的79%上升到2018年90%，处于行业前列。

这些变化，得益于其内部管理体系持续完善和优化。特别工程管理体系，自2016年开始，其工程管理体系每年进行优化迭代，目前已经更新到4.0版。

这家房企就是世茂集团。

世茂将其工程管理体系称为“全项目周期工程管理体系”。该体系将项目开发及使用划分成三横三纵6大专业模块，以全周期策划、全周期计划、全周期技术管理为三横，以在建、交付、维保三个阶段为三纵，将管理动作贯穿从土地获取到项目交付使用的全过程。

在全项目周期内，工程管控有哪些具体做法？如何保障管理制度落地？

近期，明源君专程赴上海，与世茂集团副总裁、工程管理中心负责人、世茂物业董事长兼总裁叶明杰先生对话，***次揭开世茂工程管理的秘诀。

工程管理前置到开工之前

从源头上规避工程常见问题

有些房企的工程管理停留在施工现场管理的层面上，对开工前期各环节极少介入。到了施工阶段，土地已经拿下了，条件再差也得硬着头皮上；设计方案定下来了，每一次变更都付出时间甚***成本的代价。

比如有的地质条件较差，造成地下工程或支护工程造价上升；有的设计，将***开区放在人防区，由于人防区的验收程序繁复，导致***节点延误。再如开发计划制定，成本招投标时，没有把工程计划考虑进去，招投标与工程进度脱节……

世茂则通过管理前置，规避了大量类似问题。

1、工程配合投资，提前对地块做探勘

世茂的工程部门 ，拿地之前会配合投拓部门到现场做勘探，并且，在世茂，地块的初勘详勘不是由设计部门牵头的，而是由工程部负责。

调研项目环境。其中一个关键动作是调查周边已建设小区的地质条件，包括收集影响进度、品质、安全、成本的有利及不利因素。

项目风险排查。考察地下是否有***光缆、市政主干管等不可更改的设施设备；是否存在临水临电、排污管道接入等问题，综合衡量地块的市政设施设备对施工的影响。

2、开工前多条线深度交圈，横纵向协同

开工前的跨部门协同，是计划顺利推进的前提。世茂的跨部门协同，不***工程、运营、设计等多个部门的横向协同，还有城市公司、地区公司与集团公司之间纵向的协同。

❶项目启动会阶段，工程、设计、成本、客研、营销、财务、运营等部门交圈，明确项目的经营目标，根据经营目标倒推一级节点。各职能部门再据此进行层层分解，制定各自的目标及方案。

比如项目是现金流型的，要求快建，那么设计施工能标准化的尽量标准化，成本能用战略供应商就用战略供应商。

❷审图阶段，***关注属地化的工法工艺。在集团标准的基础上，世茂每个地区公司都有自己的属地化技术标准，区域也有自己的供应商库。

区域可根据项目实践经验提炼出新的工艺工法，上报集团，经过审批通过便可更新到当地的标准体系里面，在区域内推广。

例如沿海地区的门窗五金栏杆有防碱性要求，避免被海风腐蚀。在审图阶段，就必须明确设计是否满足此属地化要求。

❸工程、运营等会共同成立一个开发计划小组，这个小组代表生产口的职能，统筹相关部门，给工程做支持和服务。

例如设计出图的时间、成本招标的时间等一旦出现偏差，开发计划小组就会有专人跟进和协调，推动每个子节点按时达成。

❹纵向协同。项目公司层面有项目启动会，总部的工程部有策划评审会，专门对项目的策划进行评审，争取在开工之前策划方案做到***优。

3、物业管理前置，对设计多一层把关

在世茂，物业和设计之间是打通的，物业参与到前期策划中。

启动会阶段，物业做物业服务方案汇报，跟地产部门确认；

在审图之前，物业与设计就先有交圈。物业有自己的一套设计标准，设计开始之前，物业会根据项目的定位和经营目标，结合用户需求，将任务书下发给设计。

在日常管理中，物业不仅收集客户的反馈，也总结管理经验，挖掘业主的诉求，把这些需求转换成设计要点。

举个例子，为了避免下大雨时水泵故障而导致别墅负一层淹水，物业要求把集水井放在公区。万一雨天出现水泵故障，物业可以及时处理，避免造成损失。

类似的问题不断归纳出对应办法，形成一套标准化文件。在审图会上，审图人员拿着这些标准，对照设计图纸一项项筛查，符合要求的打钩，不符合要求的打叉。打叉项做分析，如果是关键项，比如国家强制性要求，必须修改；如果非关键项，则适当扣分，但控制在一定占比范围内。

过程管理抓关键点

做法标准化，技术***优化，管理数据化

项目施工过程涉及工序繁杂，参与人员众多，甲方人员不可能关注到每一个细节。如何在纷繁复杂的施工现场，做到质量、安全、进度三不误，是过程管理的难点。

世茂摸索出了一套行之有效的管理办法。

1、项目分成172个管理关键点，并将关键点标准化

世茂采取的是关键点管理法，将项目全过程划分成172个关键管理动作，进行精细化管理。

❶关键点工艺做法标准化

建筑是高度属地化的产品，每个项目的建设过程都不可能***标准化。

但毫无疑问，标准化是稳质量、提效率的关键手段。

世茂的解决办法是，关键点关键做法标准化。

比如世茂的高端产品国风系，是典型的中式院墅产品，构造做法特别多，很多部件都需要定制。

但一些通用的技术和做法，依然是标准化的。比如檐口排水、卫生间防水、地下室排水等。

其次，世茂每个区域都有一套属地化的施工标准。同个区域内的产品，能标准化的就标准化。比如长三角的院墅做成一个系列，自成一套标准做法，在该区域内可以通用。

这样一来，既照顾了属地化特点，也***大限度的标准化。

❷关键点的管理动作标准化

要求各项目对172个关键点***执行。***于怎么执行，也有一套标准来指引。

举个例子，住宅项目***大痛点之一渗漏，分解到各个工序里面，这些环节就属于管理的关键点。

以门窗渗漏问题为例。

门窗安装塞缝之前，要求用浇花的喷壶做喷水实验，保证门框的塞缝不漏；窗户安装好了，交付之前3~6个月开始做淋水实验。把淋水压力加大，模拟暴雨淋打门窗。不出现渗漏才算达标。

每一次实验由谁做，什么时候做，实验结果如何，这些数据都要求按时记录在系统里面，以便后续追踪和复盘。

再如屋面防水，采取跟卫生间一样的全闭水试验，闭水两天，检查是否会出现渗漏。

每道工序都检验合格了，交付后的返修几率就低很多。据统计，2018年世茂的住宅品质排查综合渗漏率仅0.37%，交付评估阶段基本实现0渗漏。

2、集团提供强大技术支持，帮项目有质量的降本增效

标准化是普适性做法，但在有些项目里，未必是***优做法。

举个例子，有些项目由于市场变化，需要提前入市，这要求工程的进度加速。之前技术方案和管理方案都需要重新评审，涉及重大的技术变更，可能还需要专家组论证。

就住宅项目而言，叶明杰总表示，压缩显性成本（如外立面）没有太大意义，关键是控制好隐性成本，比如地基工程的成本，成本优化的一大前提是避免浪费。

地下工程的不可逆因素多，不仅成本，工期也很难把控。反过来，也意味着这部分工程往往存在较大的优化空间。世茂强调，借助技术优化来控制成本和工期，有质量的降本增效。

世茂的技术管理部，有一个独立的专家组，其成员原为施工单位的教授级***工程师，其中有五名是国务院津贴专家。涉及到岩土工程、结构工程等重大技术时，专家组可为项目提供技术论证和现场支持。

世茂在广州的一个项目，基坑开挖深度5.0~6.25米，开挖面积10000多平方米，处于厚度达7~8m的淤泥中，地质条件较差。一开始基坑支护设计按照通行做法，在基坑北侧、东侧采用复合土钉墙+桩锚方案，即采用双排水泥土搅拌桩+内插钢管进行挡土和止水，共设置了3道锚管+1道预应力锚索。

该方案虽然合理，但体系复杂、施工步骤多，工效低。专家组将复合土钉墙支护方案调整为PCMW工法+一道预应力锚索的支护方案，在搅拌桩内插钢管桩调整为内插PHC管桩，通过增大围护结构的刚度来减少注浆锚管，从而简化了施工工序，并保障了施工安全。

优化前方案（左）优化后方案（右）

该方案为基坑支护工程节约20多天的工期。

3、数据化管理，每个管理动作及测量数据都有迹可循

交付阶段，除项目的多轮一户一验之外，每个项目对应交付批次都要通过两次第三方检查：品质排查、交付评估。第三方检查结果记录到系统里面，管理人员可对照此前的数据，看看是否一致。

比如前文提到的门窗渗漏实验，每镗窗的实验数据、实验结果都记录在案，后续随时可以调用查看。

这又涉及到另一个关键管理手段，痕迹管理。世茂的痕迹管理覆盖到项目开发过程每道工序的材料、做法和验收结果。

比如门窗工作面移交，以前的做法，可能将洞口移交的表格给工程师签字就算移交完成。世茂要求，移交人员对每个门窗洞口做记录，洞口上下左右偏差多少，都要实测实量，测完记录在系统里。不符合移交标准的则跟进整改，整改进度同样要求记录在系统里面。

再如材料进场之前，对样板进行评分，分数合格才允许进场。材料进场之后，对照样板的数据，检查大面与样板的符合度，同时确认现场关键节点做法是否一致。符合度达到95%算及格，符合度低于90%的，相关负责人就要被问责了。

考核及奖罚从人性出发

一线员工干活有动力有成就感

任何标准或制度，***终都得靠人去落地。

对此，房企都有一套考核及奖罚机制，去规范员工行为，优胜劣汰。世茂的考核机制，从“人性”出发，不是让一线员工机械地执行制度，而是让他们打心里认可制度，并且主动参与到制度的更新迭代中。

1、奖罚制度尽可能的公平，让员工心服口服

优者奖，劣者罚。这听起来很艰难。真正的难点在于，如何保障考核机制公平公正，让员工心悦诚服？

世茂在这方面花了很多心思。

❶有明确的底线，任何人不得越雷池

举个例子，在世茂，行贿受贿就是不容触及的底线。员工与合作单位行贿受贿，一经发现必定会被开除，没有任何商量余地；如果是监理单位行贿受贿，则该人员被列入黑名单，永远不得参与世茂的项目。

下级出问题，上级要承担连带责任。比如项目公司出现安全事故，项目总、地区公司工程总被会书面警告，一年内书面警告一次，年终就不能评A，书面警告两次，年终就拿B-。

在世茂，质量、安全、工期是三条并行的线，每个项目都会对这三条线独立考核，年终会有单项分和综合分两个分数。突破了任意一条底线，其他的做得再好，年终奖励都要打折扣。比如拿了B-，年终奖可能就一个月，晋升机会也没了。

❷内部设有投诉渠道，上下级互相监督

世茂内部有匿名投诉的渠道，发现有人***操作，不管这个人是不是自己上级，都可以发起匿名投诉。

只要收到匿名投诉，审计部和工程部当天就会开会讨论，如有必要，审计隔天就会带人下去核实。

❸对第三方的管理与奖励并重，杜绝内外人情往来

目前大型房企都有第三方评估机制，针对项目的质量、客户满意度做评估。在世茂，第三方机构是一个非常重要的角色，对项目的建设及交付全程进行量化评估。

• 施工过程，第三方对项目过程质量和管理水平的量化评估，每月一次。

• 品质排查，第三方对项目的基础质量，如实测实量、渗漏等进行验收评估。

• 交付阶段，第三方按照客户的关注***制定了一套品质评估标准，按这套标准对项目做检查和评分。

第三方机构所出具的评估分数，会纳入个人的年终考核。所以，评估必须足够公平，才能让一线人员心服口服。

为了杜绝一线人员与第三方机构人情往来，世茂摸索出了很多办法。

第一，数据全程备案。

第三方人员从进工地到出工地全程录音；拍的照片不能删；这些资料全部在审计部备案，就算是几年前的审计数据，现在都还能调取到。

第三方人员的行程，提前备案在系统里，实际的行程，也要记录在系统里。比如来现场之前，只能提前半小时前通知现场人员，不允许一线人员提前接送。

***，现场抽检完全是随机事件。

***先，世茂有两家合作的第三方机构，每家机构有5个小组。每次去现场做抽检的人是随机的，没法提前“打招呼”。

其次，现场抽检也是随机的。在现场，每一个抽检项的测区，都是现场摇号得出。摇到的号直接备案到总部，无需告知施工单位。

再者，抽检项目的分数必须当天出结果；且每次抽检的分数都记录在案，并由审计全程监控。一旦前后两次评估分差在2分以上的，总部就会评估这个分数是否合理，认为不合理的，审计会马上安排人确认。

第三，给予一定奖励，让第三方不为小恩小惠所动。

都说上有政策下有对策，现场管得再严，多少会有缝隙。

为了杜绝受贿行为，世茂从源头上去想办法，让第三方主动拒绝收受好处。

世茂每年拿出40-50万，专门用来奖励第三方机构。两家第三方机构共十个组，每组大概3-4人，做得好的每年可拿到几万块钱奖励。第三方也非常乐意配合这个制度的执行。

2、鼓励一线“微创新”，让他们获得更多成就感

重视工程做法及管理方法标准化，但并不意味着，一线同事就只能照规执行。

世茂鼓励一线 “微创新”，尝试新的工程做法和管理方法。一线员工的想法在自己项目实践可行了，上报到集团，集团排人员下去考察，看看是否可以落地，是否适合在全国或区域内推广。一旦审核通过了，将给予1~5万元作为这个人及其团队的奖励。

这一制度推广以来，获得非常好的效果。据统计，今年截***目前地区公司上报的“微创新”有八百多项，审核通过的有10%左右。

“微创新”包括两类，一类是管理类，一类为技术类。

举个例子，公司要求每项材料从入场到***终安装完成，都要做痕迹记录。仍以门窗为例，某项目给每镗门窗都贴上了二维码。现场一扫，就能追溯门窗从工厂加工，到出厂验收，到进场，到安装，到淋水实验，到渗漏验收的全过程，包括对应的负责人，及各项检验指标等。

这一措施没增加成本，却对痕迹管理和行为管理提供很大便利。

类似的做法不断积累，不仅帮公司降本提效，也帮工程体系进步。而对一线员工来说，这其实也是一种精神层面的管理。

正如马斯洛需求层次理论所说的，自我实现是人***高层次的需求。一线人员不希望只执行上级指令，按部就班，他们也渴望从工作中获得成就感。

叶明杰表示，一线工程师有很多的想法。规范发下去，他们会考虑，怎么优化提***率降低成本。对项目公司而言，微创新制度是集团搭建的一个平台，让一线员工有表现的机会，既给他们物质上的奖励，也让他们在这里干得有成就感、有荣誉感。

龙岩工程项目管理服务,龙岩工程招标代理,龙岩工程造价咨询