很怀念小时候，那时***、***、电视和广播是我们的灯塔，图书馆是我们的星辰大海。那时我们的***好于体力，没有云存储，只有脑回路。

这是申鹤公众号第109天的第109篇原创文章

今天我们来讨论在商业市场上很成熟的一种品牌运营策略——一品多牌策略。


这样的案例不胜枚举。

我们平时喝的可口可乐、雪碧、美汁源、芬达、冰泉，其实它们都归属于可口可乐公司。无论你是喜欢果汁、矿泉水还是汽水都跑不掉。

姑娘们用的化妆品美宝莲、兰蔻、科颜氏、植村秀，都是欧莱雅的旗下品牌，无论你是少女还是贵妇，是喜欢欧美系、还是日系，欧莱雅下的品牌都能满足你。

vero moda和only都是丹麦服装集团bestseller旗下的品牌，但是二者在产品定位、适应年龄段有所差别。

***有名的要属宝洁集团，旗下的品牌，不完全统计有：

***品牌：SK-II

二线品牌：Olay（玉兰油）、Illume(伊奈美)、Always、Zest

男士品牌：Boss Skin

彩妆品牌：Cover girl（封面女郎）、Maxfactor（蜜丝佛陀）

亚洲区第一彩妆品牌：ANNA SUI（安娜苏）

香水品牌：Hugo boss、LACOSTE、ANNA SUI（安娜苏）、 Escada（艾斯卡达）、Dunhill（登喜路）、Valention、Lanvin（朗万）、Paul Smith（保罗史密斯）

洗护品牌：飘柔、海飞丝、汰渍、潘婷、润妍、沙宣、伊卡璐、舒肤佳、碧浪

我们再把眼光收回到国内。

我们***熟悉的莫过于vivo和oppo，都是步步高旗下的产品。段永平作为步步高的总裁，旗下原本只有vivo一家公司，后来因为段永平想追求差异化进军***领域，所以投资创建了OPPO的手机品牌，OPPO的手机就专注于手机拍照型的，而vivo专注于音乐型的手机。

说起国内的连锁酒店，如家与汉庭的名字相信大部分人都听过。但是，大家或许并不知道，如家酒店与汉庭酒店其实都是携程网的联合创始人季琦创办的。

2002年，季琦创办了如家连锁酒店，2006年，如家连锁酒店就成功地实现了上市。

在2005年，季琦又创办了汉庭酒店，汉庭也一度被誉为***好的“经济型酒店”，仅仅用了5年时间，汉庭连锁酒店的数量就达到了近1500家，成为国内发展***快的酒店集团之一，到2010年，汉庭也成功的实现了上市的目标。

随后，季琦又以汉庭酒店为主体成立了华住集团，如今的华住集团旗下运营的酒店品牌包括美爵、VUE、禧玥、花间堂、诺富特、美居、漫心、全季、桔子水晶、桔子精选、CitiGO、星程、宜必思尚品、宜必思、汉庭优佳、汉庭、怡莱、海友等18个酒店品牌，覆盖了全国390多座城市，共4000多家酒店，成为了国内规模***大的连锁酒店集团之一。可以说，季琦是国内当之无愧的酒店***。

好多汽车品牌也都同属一家公司，比如：

















举了这么多例子，一品多牌的策略，到底有什么好处呢？
1
一品多牌的战略好处

01

覆盖更多的精准人群

一般只有大宗商品才会无差别销售，如***、有色金属、钢铁、农产品、煤炭等等。

其他的公司在同一种产品上推出不同的品牌，有一个前提理念是“大众的品牌就是没有品牌”，当然这里的“大众”指的是“试图以单一品牌覆盖所有的人群”这种思维。发展新品牌能够在不影响主品牌形象定位的情况下覆盖更多的人群。比如潘婷飘柔海飞丝。

海飞丝是定位专业去屑，中低端市场。飘柔是柔顺，青年人的，为了占领低端市场，一度推出飘柔9.9元装。潘婷是保养，中端市场。

02

利于品牌风险控制

一旦某个品牌下的产品出现了负面影响，能够不影响其它子品牌的运营。不将公司的美誉度维系在一个品牌的成败上，降低企业风险。你看三鹿当年不行了，但君乐宝乳业还好端端的。

03

鼓励内部合理竞争、激扬士气、协同进步

把金字塔式的管理结构重新整合得区域扁平化。在集团军式的对冲中，化整为零，集中优势资源，获得更快的反应速度和管理结构。以尽量减少企业官僚和臃肿结构下的行政内耗。

04

从市场战略层面上，开辟新的战场

当一个企业在某一市场上的市场占有率趋于饱和时，对于企业方，寻找新的增长点就成了***要的任务。建立子品牌，继续延续企业生命，就成了诸多办法中***行之有效的一种。比如微软，一直从来都是依靠office和windows两大业务来称霸PC市场，但伴随着移动互联网和google、苹果的崛起，微软不得不开辟游戏（xbox）和搜索（bing）等数个新的战场来对抗google和苹果，希望以此来延续自己在pc市场的霸主地位。

05

在战略上构建产品阵列

公司内部的产品***好形成产品矩阵，像银河系一样，围绕主产品旋转，可以带来更多的交叉用户。而且未来如果实现业务拆分，独立上市，都是可以更好操作的。***重要的是，形成有效的产品矩阵，彼此带量，来获得更强的系统竞争力。


正如那句老话所说，不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里。

总之，从品牌运营的角度来说，在人力及运营成本允许的情况下，在已有一个比较成熟的品牌的情况下发展子品牌或者干脆发展新品牌都是一种比较健康的品牌运营模式。当然各个企业的目的和具体运营思路有所不同。


2
多品牌战略的缺陷

不过，多品牌战略也肯定有其缺陷，比如：

1、传播和品牌运营成本高；

2、需要足够的高质量的品牌管理人才；

3、要有完善的跨部门管理协调体制；

4、要有强大的品牌战略资源。


因此，要想实现多品牌运营，不能盲目展开，怎么小步慢跑，一点点迭代？有什么落地的战术和策略呢？
3
实现多品牌运营的落地方法论


韩都衣舍创始人赵迎光在一次演讲中分享了他对组织创新的一些经验和心法。



传统企业的管理结构是金字塔式的。***上层是总经理或者董事会，负责做战略决策；下边有各个部门总监，做战术决策；再往下是各个具体部门，负责执行。这种管理结构的问题是权责不清，业绩好了大家都有功劳，业绩不好又分不清是谁的责任。而且决策者和基层员工之间会形成断层，员工就是一个螺丝钉，没有决策权，积极性不高。

那韩都衣舍是怎么进行组织创新的呢？总结一下，就是公司提供平台，组建小团队，而且把权力下放给小团队，激发每个员工的活力。

这其实是建立子品牌的第一阶段，组建产品小组。

当然，如果企业没有成熟到可以让产品小组做自由研发的地步，***开始，***好还是自上而下的部署产品的雏形，然后小组去做产品的执行和打磨，这样要比凭空让小组自行做头脑风暴效率要高得多。

韩都衣舍就是把原来的产品研发、销售和采购这三大独立的部门打破，重新组成产品小组。每个小组由三个人组成，一个负责产品研发，一个负责销售，一个负责采购。这个小组同时具备了公司三个核心部门的职能，小组有很大的权力，可以自行决定做什么款式、留多少库存、定多少价钱等等。公司会跟小组谈判，制定销售目标，公司提供平台支持，小组独立决策，***后小组和公司进行利益分成。

这样做的好处是，对公司来说，几乎没有物质成本的增加，所以公司要承担的风险基本可以忽略不计。与此同时，员工的积极性和主观能动性被调动起来，并且和每人的利益息息相关，这样，可以让产品的执行得到******地推进。

产品可以先小范围推行起来，然后不断迭代升级优化。这个过程，公司也是一个不用承担什么风险的阶段。产品有市场，就往下继续推进，产品不受欢迎，就继续打磨，产品实在走不通，就汲取经验教训，果断放弃。怎么看，都是一笔不赔钱的买卖。

一旦产品跑起来了，接下来，就是在责任小组的基础上孵化子品牌和子公司。

公司在内部培育出一批能征善战的小组后，就可以继续鼓励做得好的小团队做成独立品牌。当这个品牌达到一定的销售额和利润后，公司还会为他们举行“成人礼”。“成人”之后，他们除了拿到原有的提成，还有另外的分红，而且还可以再孵化自己的子品牌。这样，公司就可以不断裂变出新的品牌，新品牌独立后，也会变成一个孵化新品牌的平台。韩都衣舍从2012年开始用这套方法，现在已经裂变出70多个子品牌。

可以说，这是组织创新的一种方式，同时，也是裂变出子品牌的一种行之有效的不用一步到位的较稳妥的方法论。

当然，***后也要说，很多公司仍然采用单一品牌的策略，比如耐克、海尔、西门子都可以证明单一品牌的成功。其实多品牌战略和单一品牌战略无所谓优劣，关键看企业基因及策略，两者各有优劣，关键在于企业的选择和资源的配置。适合自己的才是***好的。

这就是今日份分享，希望对你也有帮助。

作者：申鹤

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