在前两期内容中，速网电商CEO邵帅分享了品牌零售新旧动能转化三板斧中的第一板斧品牌建设，详见；***板斧营销推广，详见。今天我们来聊聊品牌零售新旧动能转化的第三板斧电商运营怎么玩儿。

结合我们之前讲过的飞机理论模型，精细化运营就是飞机模型里的两翼之一，也就是飞机的左翅膀，是起着***关重要的环节。

事实上，我们都知道运营其实是一个极度复杂的工作，用又苦又脏又累来形容一点也不为过。速网电商在帮助30多个***品牌做互联网电商运营中，积累下来的教训和经验就是电商运营永远有学不完的学问，永远有积累不完的经验。

我们认为，运营包括：行业洞察、渠道运营、店铺运营、模块精细化运营、中台支撑、内控管理、数据中台七个方面。具体来看：

行业洞察：包括行业分析、竞品策略、消费者洞察、品牌定位，更多是偏重策略上的运营，因为如何能够真正在体系上、框架上、战略策略上与品牌一起做好规划，是非常重要的。

渠道运营：包括天猫、京东、其他的C端、B端线上线下的运营，旨在做好策略和战略后，需要做的是如何把整体业务分解到各个渠道中，不同渠道有不同的策略和打法，如不同渠道如何去分货、分资源、分人手等。

店铺运营：指各个渠道的店铺定位、店铺资源的梳理、年度和月度的业务规划、选品定位等，通过精细化运营，达成转化目标。

模块精细化运营：包括用户运营和产品运营，产品运营中***重要的是爆款运营。如何在众多的SKU中选款、测品？如何用一个爆款模型，在6-9个月时间打造出一款***或上亿级的爆款？可见爆款运营是非常重要的，是基于用户运营、用户画像来设计，到底如何去做是需要做精细化策划和实际的落地执行的。当然，除了爆款运营还包括活动运营、基础运营及人群运营，这些其实都是为了爆款运营做服务的。

中台支撑：包括运营中必须做的一些工作内容，如：设计、流量管理（免费/付费）、策划（大型创意活动/月度活动）、CRM用户运营。

内控管理：也就是运营的控制和管理，包括目标管理、进销存利润管理、风险预警系统、人效管理。

数据中台：是整个运营的***底层支撑，包括数据体系支撑、流程系统化管理、模块产品化提效。整个运营一定要有数据中台，可以帮助我们对以上六层进行搭建和管理。现在很多品牌的运营都是分散的，也是很容易出问题的，这就是数据中台缺失导致的。

现在，很多品牌希望通过自己运营电商去提升运营效率，这个想法很好，但运营起来非常难。做电商运营，***重要的是要有好的团队。

有些企业认为，做品牌建设太难，做营销又太费钱了，现在经济形势不好，就砍掉广告费，试图通过运营驱动，但又很难找到靠谱的合作伙伴驱动运营效率，于是便组建了自己的运营团队。

万达也曾经组建了非常强大的团队，后来也不了了之。包括很多大品牌，因各方面效率不够，也很难自己把电商运营真正做起来。其本质的原因是，能够达到运营卓越的效果，必然是有前提条件的，这就是“规模效应”。

所谓规模效应，就是单品牌运营很难获得丰富经验与边际成本下降，而专业运营团队，比如速网电商可以运营30-40个品牌，多年积累出各个行业经验，能***搭建出工具、方法、体系、流程、数据中台，这样才有机会推动运营效率的提升。

因此，我们认为，如果电商运营处于1.0阶段，是可以自己做的。后续企业希望快速升级，如果自己的运营团队效率跟不上的话，很容易导致效率下降和成本的浪费。

所以，做到精细化运营，一定要分清楚哪些地方精细化。如果有能力组建强大的运营团队，跟营销、产品策略战略有效结合，一定会起到事半功倍的效果。如果不能，要考虑去寻找行业好的合作伙伴，实现1+1+1=111的效果。

如果不能做到，也***少能做到1+1+1>3的效果，如果磨合的好，可做到长效效应，磨合的不好也能做大加大的效应。

总之，要比自己摸索效果更好，因为现在已经是电商3.0甚***4.0版本的运营了，企业重新搭建运营团队再去摸索运营，也会导致竞争力短板，运营效率下降的态


总体来讲，运营的核心工作就是对生意结果的管理。尤其是在经济压力比较大的时候，运营的好坏直接关系着每个企业的生存与发展。衡量一个企业运营做的好不好，就是看他们的计划与结果之间的差异。

如果差异越小，说明运营能力越强，如果差异越大，企业的运营效能就越差。那么，企业该如何做生意计划管理呢？我们总结了一套方法，共有四层架构。具体如下：

第一层：是由财务规划延伸***月度生意计划，就是通过一个总的战略出发，再分解到生意目标管理计划。

***层：是以点成线、成面来控制月度计划，即，通过点线面的方式，对生意计划进行拆解和细分，便于更好的完成目标。

第三层：是组织架构支撑各端口的计划控制，包括各类单品怎么配置，采用什么品类，策划怎样的活动，整体活动时间节奏如何安排，通过怎样的渠道付费方式来完成，CPS如何投放管理，***后要通过对整体的总览、流量数据、收益利润进行分析，再进一步进行分解，帮助更有效的执行计划，实现目标。

第四层：通过有效复盘来反推店铺运营策略调整，对每个生意计划，都要进行回顾与复盘，总结经验教训，不断地优化生意计划的管理。

综上所述，品牌零售新旧动能转化三板斧即品牌建设、营销推广和电商运营，***此已分享结束，这也是是当今互联网时代下企业的重要关注点，未来的市场瞬息万变，只有把握住趋势，企业才能把这三板斧真正地应用好。

趋势一：危机常态化――晴带雨伞，饱带干粮。

VUCA时代的到来，黑天鹅事件频发，疫情过去不代表万事大吉，新的危机随时都可能发生，这就需要我们做好长期爬山过坑的准备，所以要晴带雨伞，饱带干粮。

趋势二：业务数字化――电商为***，数据为基。

电商为***，数据为基，业务走向数字化趋势，也是今天分享的核心。对企业来说，数据中台没有搭建，数据还是零散的，一定要尽快搭建企业的新基建，实现业务的数字化。

其实，数字化的转型不限于业务，业务的数字化转型更容易，更难的就是供应链的数字化、生产的数字化。如果工厂背后要有数字化体系系统，那将是非常强大的品牌。

今天的耐克、宝洁已经从业务数字化，过度到了生产数字化、供应链的数字化，所以才能更好的应对疫情带来的供应链危机。因此，我们要以数据分析的确定性，来应对市场的不确定性。

趋势三：分工社会化――专业分工，协同共赢。

专业分工、协同共赢，指得就是关键要素的社会化。我们前面讲的“飞机理论模型”的六大能力，在任何组织里，很难有一个组织能把所有的事情做好。

即使像华为、苹果、耐克，很多业务都是外包的，但他们会抓住自己的核心，也就是品牌的建设能力和产品的打造能力，除此之外，其他的一切都可以进行社会化的分工。无论营销、服务、运营都是可以进行社会化分工的。这也是必然的趋势，我们称之为“长板拼接战略”，通俗来讲，就是我的企业长板对接合作伙伴的长板，把我的企业短板补齐，让长板更长。

因此说，品牌需要做的是想好长期战略、打磨好产品、建设好品牌；运营服务商要把广告预算投放好、爆款打造好、消费者伺候好就可以了。每件事说起来容易做起来难，更需要专业协作和社会分工来一起突破。

趋势四：合作价值化――价值优先，机制绑定。

企业需要尽早淘汰不能创造价值的业务和合作伙伴，专注打造自身的核心能力，为能够创造价值的合作伙伴匹配有竞争力的利益分享机制，打造利益共同体，携手迎接VUCA时代。